Agilité

Pourquoi l’Agilité échoue dans les grandes entreprises

Le développement logiciel agile s’est avéré être un avantage majeur pour différentes équipes, mais il peut affecter différemment les entreprises en fonction de leur taille et de la façon dont elles intègrent la méthodologie dans leurs opérations. Bien que l’agilité puisse apporter des avantages significatifs, le voyage n’est pas toujours facile. En fait, dans un sondage réalisé par le Dr. Dobb’s Journal, 68,6% étaient impliqués dans un projet dont ils savaient qu’il échouerait dès le départ. Cependant, les projets agiles ont enregistré un taux de réussite de 71,5%, contre seulement 62,8% des méthodes traditionnelles. Il est important de comprendre la cause profonde de ces problèmes afin de mieux préparer votre propre organisation aux projets agiles. Dans cet article, nous explorons quelques domaines communs qui ont un impact sur l’adoption du processus de développement agile dans les grandes entreprises 

 

Manque de clarté 

Les grandes entreprises comprennent souvent de grandes équipes composées de membres distants. Dans le cadre de stratégies agiles, il est important que toutes les personnes impliquées dans le projet collaborent, donc si les travailleurs distants ne peuvent pas communiquer facilement, il sera difficile de contribuer. Dans une interview accordée à StickyMinds, le PDG de Leading Agile, Mike Cottmeyer, a noté que l’un des défis les plus courants consistait à former des équipes de projet agiles et interfonctionnelles et à s’assurer que ces groupes sont en mesure d’éliminer l’arriéré. 

«À grande échelle dans les grandes organisations, il est incroyablement difficile de trouver un modèle qui permet aux équipes de se réunir et de rester ensemble et d’être tenus responsables et d’établir une vitesse stable et tout ce genre de choses», a écrit Cottmeyer. « Nous recherchons des endroits pour aligner les processus métier, la technologie et les équipes dans ces unités qui peuvent finalement devenir des équipes agiles et devenir plus lâchement couplées au reste de l’organisation. » 

Les équipes peuvent être rassemblées grâce à la clarté du partage de l’information. Quels que soient les outils choisis, ils doivent renforcer cet atout important. Ces types de ressources permettront de mieux soutenir les efforts de développement agiles. Il est également important de sélectionner un outil de gestion de projet Agile qui clarifie l’ensemble de l’équipe (surtout lorsqu’il s’agit d’une équipe distribuée) et les responsables qui ont besoin d’informations sur les progrès. Bien sûr, c’est un plus si cet outil peut être intégré à l’outil de gestion de test agile. 

 

Recours continu aux méthodes héritées 

Lorsque vous passez à l’agilité, il faut un changement important dans la culture. Cependant, certaines équipes utilisent encore la cascade et d’autres stratégies héritées pour certaines opérations, ce qui peut entraîner une défaillance agile. Selon le neuvième sondage annuel de StateOne sur l’état de l’agilité, 42% des participants ont indiqué que leur culture d’entreprise était en contradiction avec les valeurs agiles de base et que 37% se sentaient obligés de suivre les processus traditionnels. Pour aggraver les choses, les participants ont mentionné le manque de soutien de la part de la direction et le manque de volonté de l’équipe à suivre l’agilité comme raisons de l’échec de leurs projets agiles. Puisque l’agilité entraîne des changements considérables, comme des cycles de libération plus rapides et un développement continu, disposer de ressources et de soutien est essentiel à son succès. Cependant, comme l’a révélé l’enquête, 44% des répondants ont cité cette capacité à changer la culture organisationnelle comme le plus grand obstacle à une adoption agile plus poussée, tandis que 32% croyaient que les cadres rigides / cascade préexistants étaient à blâmer. «Nous savons que l’agilité est d’abord« comment vous pensez »et ensuite« ce que vous faites », a écrit Agile Alliance en réponse à l’enquête VersionOne. «Si la culture de votre organisation est ignorante ou totalement hostile aux principes et aux valeurs agiles, les perspectives de réussite au-delà des poches isolées d’équipes agiles sont minces. Comment comprendre que l’agilité impacte les valeurs organisationnelles et facilite cette transformation est la première étape d’agilité, et plus de succès avec agile comme un moyen de livraison réussie.  » 

 

Expérience inadéquate avec agile  

Peut-être la principale raison pour laquelle les projets agiles échouent dans les grandes entreprises est le fait que les gens n’ont tout simplement pas d’expérience avec la méthodologie ou comment l’intégrer. En fait, selon l’enquête VersionOne, il s’agissait de la principale cause d’échec du projet agile, cité par 44% des participants. Pour cette raison, les organisations devraient créer un plan de match et fournir de l’expérience grâce à des programmes pilotes et à du coaching. Dans son interview, Cottmeyer a noté que les entreprises essaient souvent de prendre de petits projets dans un contexte plus large ou de transformer de grands projets en initiatives agiles. Cependant, sans les connaissances adéquates, les chances d’échec dans ces cas sont beaucoup plus élevés. C’est un point vraiment important qui est souvent sous-estimé dans de nombreuses transformations Agiles. Comment les rôles changent-ils dans cette nouvelle approche de développement de logiciel? Qu’est-ce que cela signifie de travailler en itérations? En formant les nombreux rôles qui entrent dans la formation des équipes interfonctionnelles, ils seront plus à même de tirer parti des méthodologies de test agiles et de s’assurer que leurs projets réussissent dans le cadre de la nouvelle approche. Les gestionnaires devraient également être inclus dans la formation parce que leurs rôles et responsabilités changeront radicalement en utilisant Agile. Ils doivent comprendre comment fonctionne l’auto-organisation et comment créer un environnement où l’auto-organisation peut prospérer. Ils doivent également comprendre les nouvelles mesures qu’ils devraient envisager et comment les obtenir. 

 

Manque de collaboration dans les équipes composées par différentes entreprises  

Un autre problème, lié au premier problème décrit, est le manque de collaboration au sein des équipes composées de membres représentant différentes organisations sous-traitées. Dans ce contexte, l’équipe n’est pas vraiment une équipe partageant les mêmes objectifs et le même plan. Il n’y a pas un seul jeu coopératif mais de nombreux jeux et les différents jeux ont des objectifs différents. Les membres de l’équipe doivent répondre aux objectifs du projet ainsi qu’à ceux mis de l’avant par leur propre organisation. Cependant, ce dernier peut ne pas être aligné avec les objectifs d’autres sous-traitants travaillant sur le même projet. Pour aggraver les choses, dans de nombreuses occasions, une entreprise est sous-traitée pour remplir tous les postes dans un domaine d’expertise (par exemple en sous-traitant une entreprise pour faire le test). Comme nous le savons tous, la qualité est la responsabilité de toute l’équipe, mais lorsqu’il y a des désaccords, c’est entre les domaines d’expertise et les entreprises. Bien sûr, ce n’est pas un problème d’Agile en soi, mais dans les environnements Agiles où de courtes itérations pendant lesquelles tous les membres doivent interagir et collaborer activement peuvent devenir un problème majeur. Dans ce contexte, constituer une équipe partageant les mêmes objectifs et où les membres collaborent réellement est un défi majeur, et nous savons qu’une collaboration efficace est importante pour la réussite du projet. 

 

Absence de stratégie de test  

L’un des domaines les plus mal compris dans les transformations Agile est la façon dont les tests sont effectués. Le rôle du testeur change et les compétences requises pour remplir ce rôle changent également. Les tests doivent être effectués itérativement sur des fonctionnalités qui, en les regardant avec un esprit ancien, ne sont pas complètement terminées. De plus, des tests de régression sont nécessaires pour s’assurer que les fonctionnalités déjà construites continuent de fonctionner. Il est clair que cela implique des changements profonds pour les équipes d’assurance qualité. Ne pas comprendre cela est une cause majeure de déception dans de nombreuses tentatives de transformation agile. Comme indiqué précédemment, une formation adéquate pour le personnel d’assurance qualité et la sélection d’un bon outil de gestion des tests agile est d’une importance capitale.  

 

Manque d’alignement dans d’autres domaines de l’entreprise  

Il est très commun dans les grandes entreprises que, tandis que certaines zones fonctionnent avec des méthodologies Agile, d’autres ne le font pas. Le problème se pose lorsque ces zones doivent interagir. Lorsqu’une équipe Agile a besoin de quelque chose d’un autre groupe au cours d’une itération, et que cet autre groupe fonctionne différemment, a un horaire différent et ne comprend pas qu’en ne fournissant pas ce qui est nécessaire, l’équipe Agile ne sera pas en mesure de compléter le travail pour lequel il s’est engagé, il y a un problème. C’est une erreur courante dans les grandes entreprises de penser que cette interaction sera possible et fonctionnera sans heurt. Dans de nombreuses occasions, ce n’est pas le cas. Modifier la structure des équipes devrait être l’objectif à long terme. Comme le dit Mike Cottmeyer sur le front mentionné dans le document « True Agility est sur le point de briser les dépendances à travers l’ensemble de l’organisation ». Dans l’intervalle, viser à aligner les unités opérationnelles et veiller à ce que les gestionnaires des domaines qui ne travaillent pas avec Agile comprennent les implications de l’interaction avec des équipes qui fonctionnent de la nouvelle façon. 

 

Des équipes plus grandes et de grandes structures pyramidales 

Il est clair que les équipes doivent être à peu près de la même taille, quelle que soit la taille de l’entreprise, le nombre idéal étant de sept membres de l’équipe. Cependant, il arrive souvent que le nombre d’équipes travaillant ensemble soit supérieur à ce qui est réellement nécessaire pour le projet. Cela peut se produire à cause de la restructuration des équipes, parce que les structures pyramidales tendent à entraîner la création d’équipes plus importantes, à cause de la culture ou simplement parce que les grandes entreprises ont beaucoup d’employés. Le problème s’aggrave encore lorsque les membres de l’équipe sont partiellement affectés au projet car l’engagement n’est pas le même. Ajouté à cela, il y a le problème des cadres intermédiaires qui participent au projet d’un point de vue encore plus externe. Le prix à payer pour les équipes surchargées est d’avoir plus de complexité, de plus grandes réunions et une productivité réduite. Une autre situation à laquelle les équipes des grandes entreprises doivent faire face est d’avoir de nombreux patrons dans l’équipe. Alors que Scrum encourage l’équipe à s’auto-organiser et que chaque membre de l’équipe soit courageux et décide de la meilleure tâche avec laquelle collaborer, avoir un boss au sein de l’équipe (par exemple son chef de technologie ou architecte) la décourage. Les équipes innovantes ont des structures plates et le plus souvent, ce n’est pas le cas dans les grandes entreprises. Beaucoup de grandes entreprises, dont la plus importante est Amazon, sont organisées en équipes autonomes ne dépassant pas 10 membres. Amazon a appelé cette règle « l’équipe de deux pizzas » car l’équipe idéale devrait être assez petite pour que ses membres puissent être nourris avec deux pizzas.  

 

Ne pas changer les objectifs 

Un des points que Jim Highsmith fait dans son livre Agile Project Management est «Si le changement, l’adaptation et la flexibilité sont les marques de fabrique de projets agiles et conformes aux plans est la marque de fabrique des projets traditionnels, pourquoi mesurons-nous encore le succès des projets agiles? les cadres traditionnels?  » La modification radicale de l’approche de développement devrait englober la modification des objectifs de gestion de la performance de l’organisation s’ils ne sont pas alignés. Dans le cas contraire, l’équipe de développement travaillerait contre un ensemble d’objectifs tandis que l’équipe de gestion contre un autre. En outre, considérez l’impact des mesures de performance individuelles sur le travail d’équipe pour mesurer l’équipe sur les résultats globaux, et non sur l’activité individuelle. 

Conclusion 

Les grandes entreprises traitent souvent de problèmes plus grands et plus complexes que les petites. Ils ont plus d’employés, des entreprises sous-traitantes, des unités d’affaires différentes, plus de processus et une culture forte qui définit comment les choses sont faites. Dans le même temps, ils doivent être en mesure de fournir des résultats dans un environnement commercial en constante évolution. Ils doivent être agiles. Les grandes entreprises qui font une transformation agile devraient apprendre des nombreuses autres entreprises qui ont déjà suivi cette voie. Agile peut prendre du temps pour bien faire les choses, mais en comprenant les défis auxquels les autres organisations sont confrontées, ils peuvent prendre ces leçons en compte pour leurs propres stratégies. Cela aidera les entreprises à mieux planifier leur transition vers des opérations agiles et à augmenter leurs chances de succès. 

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Gaëtan Komguem

Diplômé de l'École nationale supérieure Mines-Télécom Atlantique Bretagne Pays de la Loire en Systèmes d'Information, il justifie d’une expérience de 11 années dans le domaine des TI et des banque/assurance en tant que conseiller en technologie de l’information. Il est certifié Fellow Life Management Institute (FLMI).