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Agilité, JIRA

Pouvez-vous gérer convenablement un projet ? Bien sûr que vous le pouvez !

 

Beaucoup de gens débutent dans leur carrière en tant que chef de projet, bien que dans de nombreux cas, il faut du temps pour gagner la confiance et la responsabilité qui vient avec un tel poste. Si vous avez reçu le titre de gestionnaire de projet (PM), félicitations ! Vous l’avez mérité. Et si vous n’avez pas encore reçu la responsabilité, il y a de fortes chances que vous en soyez à un moment donné si vous voulez progresser dans votre carrière. 

 

Maintenant, tout ce que vous devez faire est de comprendre comment vous pouvez maximiser les ressources disponibles et vous concentrer sur les compétences nécessaires pour basculer dans le monde de la gestion de projet. 

 

La gestion de projet ajoute de la valeur à votre parcours professionnel. 

 

Il y a beaucoup de points positifs à être un chef de projet. En tant que gestionnaire de projet, vous acquerrez des tonnes d’expériences précieuses sur le tas pour vos futurs rôles et postes, y compris, mais sans s’y limiter : 

 

+ Compétences en leadership 

+ Apprendre à déléguer 

+ Communication efficace 

+ Établissement d’objectifs et résultats 

+ L’exposition à des équipes de direction au sein ou à l’extérieur de l’entreprise 

+ Comment travailler avec différentes personnalités au sein d’un même groupe 

+ Résolution de problème 

+ Apprendre un nouveau logiciel de gestion de projet 

 

Cela semble énorme ? La bonne nouvelle est que cela ajoute une valeur incroyable à votre CV grâce à une grande variété de compétences. Voici quelques conseils et astuces supplémentaires pour la gestion de projet qui peuvent vous aider à réussir : 

 

Conseils pour une gestion de projet réussie 

 

1. Connaissez tous les détails du projet à l’avance. Renseignez-vous dès le départ sur tous les détails du projet afin de planifier un plan sans surprises sur la route. 

2. Écoutez et engagez-vous. Vous ne pouvez pas apprendre si vous n’écoutez pas, et c’est le moment de tout absorber. Faites attention au paysage de votre équipe; étudier vos clients; Commencer à reconnaître les forces de vos coéquipiers (une compétence importante pour les PM qui réussissent). Ensuite, profitez de cette grande écoute et engagez les membres de votre équipe et vos partenaires d’une manière qui soit importante pour le succès du projet. Plus vous aurez de personnes à vos côtés dès le début du projet – et votre carrière – plus vous aurez de succès. L’écoute vous donne du matériel à utiliser pour établir des relations.


3. Soyez clair sur ce qui est nécessaire dans l’ordre de priorité. Cela vous aidera ensuite à définir des objectifs clairs et mesurables mentionnés ci-après. Cela vous aidera également à identifier ce qui peut être pris en charge dès le début et ce dont vous avez besoin pour prendre une longueur d’avance afin que vous n’ayez pas un désastre de dernière minute. 


4. Apprenez à lire les gens. Alias intelligence émotionnelle, certaines personnes savent comment lire l’ambiance d’une pièce, mais les compétences des gens peuvent être appris. Apprendre sur le comportement humain est (espérons-le) un processus qui dure toute la vie, mais si vous êtes vraiment bon dans ce domaine ou si vous travaillez très fort pour développer vos muscles émotionnels, vous vous démarquerez des autres.




5. Fixez des objectifs clairs et mesurables. Après avoir clairement défini les critères du projet, définissez des objectifs et des jalons raisonnables, mais opportuns et efficaces. 

 

6. Imprégnez-vous du flow. Le changement se produit tout au long d’un projet, alors faites quelques cours de yoga ou de respiration pour vous aider à gérer le stress qui peut venir avec les changements qui viennent avec un projet. 

 

7. Suivez un cours et obtenez une certification. Obtenir une certification en tant que chef de projet peut être utile si vous souhaitez perfectionner vos compétences en tant que chef de projet. Vous pourriez aussi être plus attrayant pour les entreprises. Vous aurez envie de peser le pour et le contre de savoir si ça vaut le coup pour vous. Avez-vous le temps et l’argent ? 

 

En même temps, vous pourriez travailler avec une entreprise qui vous aidera à l’obtenir, alors allez-y. 

 

8. Devenez une partie de l’équipe. Vous voudrez diriger votre équipe et servir votre équipe. En étant un joueur d’équipe, ils vous verront comme disposés à faire le travail, et vous obtiendrez beaucoup plus de votre équipe dans son ensemble. 

 

9. Soyez pro-actif. Avant que le projet ne commence, recherchez des trous ou des zones qui pourraient être un défi. Vous pouvez les porter à l’attention de ceux qui supervisent le projet et tenter de trouver des solutions pour éviter un problème avant qu’il ne se produise. Lorsque des problèmes surviennent – et ils le seront sur presque tous les projets – parce que vous avez été proactif depuis le début, la résolution d’un problème sera beaucoup plus facile à mesure qu’elle avance. 

 

10. Connaissez votre logiciel de gestion de projet comme votre meilleur ami. Le logiciel que vous utiliserez pour gérer ou lancer votre projet est votre meilleur ami. Le savoir à l’intérieur et à l’extérieur, et demander une formation pour tous les membres de l’équipe avant même que le projet ne commence. Vous devez également rechercher un logiciel disposant d’une équipe de support solide au cas où vous en auriez besoin lorsque vous êtes dans une situation difficile. 

 

Si vous essayez de décider quel logiciel de gestion de projet fonctionnera le mieux, demandez aux autres chefs de projet ce qu’ils préfèrent. Moi je vous préconise Portfolio de JIRA



11. Utilisez un mentor
. Je recommande d’identifier et de forger une relation avec un mentor pour vous aider avec les différentes facettes de votre carrière. Un bon mentor peut vous aider à garder votre sang-froid lorsque les choses vont mal, vous aider à résoudre des problèmes, cultiver une équipe, et plus encore. 

 

12. Connaissez votre client. Un bon chef de projet prendra le temps de s’asseoir avec son client plus d’une fois pour se faire une idée précise de ses besoins et de la façon dont il communique le mieux. Ce faisant, le gestionnaire de projet peut mettre en place un plan pour répondre aux attentes des clients internes et externes. 

 

13. Apprenez à connaître votre équipe. Plus vous prenez le temps d’apprendre à connaître les joueurs de votre équipe avec soin, plus ils seront prêts à faire le maximum pour vous quand vous en aurez besoin. Cela vous aide également à comprendre comment chaque joueur communique, opère et quelles sont ses fortes compétences afin que vous puissiez déléguer en conséquence. 

 

Vous voulez donner des tâches à ceux que vous connaissez être compétents et opportuns pour les compléter. 

 

14. Embrasser le leadership. En tant que chef de projet, vous serez guidé pour obtenir des conseils et un leadership sur la façon de mener le projet à la ligne d’arrivée. L’exemple que vous définissez sera transmis au reste de l’équipe. 

 

15. Évaluez le projet à la fin. Vous pouvez apprendre beaucoup pour votre prochain projet en prenant note de ce qui a fonctionné et de ce qui n’a pas fonctionné avec votre projet actuel. 

 

Tout le monde n’aime pas être un chef de projet, et ce n’est pas grave. Que vous l’aimiez ou non, cela peut être une bonne expérience de gérer au moins un projet pour voir si cela vous convient. 

Si vous êtes à la recherche d’outils efficaces pour gérer vos projets, abonnez-vous à notre plateforme de cours en ligne qui contient des présentations de la suite logiciel JIRA.

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JIRA

Portfolio pour Jira permet une planification stratégique réaliste, quel que soit le nombre d’équipes ou de personnes avec lesquelles vous travaillez pour atteindre vos objectifs.  
Découvrez certains des cas d’utilisation les plus populaires sur le marché, en fonction du rôle joué. 

 

Je suis un chef de produit 
 

En tant que chef de produit, vous avez besoin d’un moyen de transformer rapidement les idées de fonctionnalités et les commentaires des clients en une feuille de route convaincante. Cette feuille de route est ensuite utilisée pour fournir une visibilité sur les progrès de l’équipe pour vos parties prenantes et pour vous-même. 

Vous avez particulièrement besoin de visibilité pour pouvoir garder votre feuille de route à jour au fur et à mesure que les choses changent. Si cela vous intéresse, lisez sur les façons dont le portefeuille JIRA peut vous aider à mieux planifier votre travail pour votre équipe. 

 

Organisez vos idées

 

Commencez par définir des initiatives. Considérez les initiatives comme des morceaux de travail qui couvrent plusieurs épopées et équipes, afin que vous puissiez voir ce qui doit être fait dans le prochain cycle de planification. Une fois que vous avez défini des initiatives, vous devez les décomposer en plusieurs parties pour remplir le backlog: 
 

1- Définissez vos initiatives 
 

Définissez vos initiatives en suivant les étapes fournies dans Configuration des initiatives et autres niveaux de hiérarchie. 
 

2- Décomposer les initiatives en épopées et histoires 
 

Divisez vos initiatives en épopées et en récits prêts à être mis en œuvre; ils peuvent être transformés en problèmes Jira réels. 
Suivez les étapes fournies dans Création et suppression de problèmes. 
 

3- Importer des éléments de travail existants 
 

Importez toutes les épopées et histoires pertinentes qui existent déjà dans votre application Jira et attribuez-les aux bonnes initiatives. 
 

Suivez les étapes fournies dans Importationexportation et duplication de plans classiques

 

Construire une feuille de route 

 

Une feuille de route est basée sur la portée, le temps et les personnes. Voici les trois éléments dont vous avez besoin pour créer une feuille de route :  

1- Définir la portée  

 

Une fois que vous avez organisé vos idées et que le backlog mental est établi, le travail doit juste être estimé.  

  • Créez les zones stratégiques en catégorisant les éléments par thèmes. 
  • Divisez-les en projets plus petits dans la vue de la portée de votre plan. 
  • Estimez-les en suivant les étapes de la section Configuration des paramètres de planification

 

2-Dates de publication ciblées  

 

Configurez vos dates de publication en créant des versions spécifiques au projet.  

 

3- Sélectionnez vos équipes  

 

Définissez vos équipes et leurs vitesses en heures ou en points. La vélocité peut être liée directement à une carte dans votre application Jira.  

 

En savoir plus sur les ressources dans Ajouter et supprimer des équipes

 

 

Je suis un directeur du développement 

 
En tant que responsable du développement, vous êtes responsable de prendre des engagements réalistes au nom de votre équipe. Au cours de la planification, vous avez besoin d’une feuille de route claire sur laquelle vous et le chef de produit avez convenu de sorte que vous puissiez exécuter les numéros et vous assurer que votre équipe peut tout faire. Vous avez besoin d’un moyen de planifier facilement les ressources de votre équipe et de voir la capacité de l’équipe à tout moment afin que vous ayez des données pour montrer ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. Vous voulez également garder les parties prenantes au courant des progrès et du statut sans trop de tracas. Si vous êtes dans ce cas de figure, continuez à lire pour découvrir les trois façons dont Jira vous aide à mieux planifier. 

 

Maîtriser l’art de la planification de la capacité 

 

Dans les cas où vous avez des capacités spécialisées et diverses dans votre équipe, vous souhaiterez peut-être être plus précis avec la planification de la capacité. Cela vous aide à garder votre plan réaliste et à éviter les goulots d’étranglement causés par le fait que vous avez besoin de certaines compétences pour réaliser un élément de travail.  

En savoir plus sur les capacités de votre équipe avec Apprendre les étapes et les compétences

 

 Voir la capacité de l’équipe sur la feuille de route 

 

Jira vous permet de comprendre plus facilement ce sur quoi votre équipe travaille à un niveau beaucoup plus granulaire. Ceci est utile lorsque vous planifiez la portée avec les gestionnaires de projets et de produits. Vous disposerez alors des données pour étayer vos points de vue sur ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. 

1- Affichage de la capacité  

 

La vue de capacité affiche à la fois la capacité planifiée et l’utilisation des ressources. La capacité est affichée sous forme de points d’histoire pour les équipes Scrum, tandis que pour les équipes Kanban, la capacité est représentée en utilisant les semaines calendaires. Vous pouvez afficher la capacité par version, équipe et même les membres de l’équipe.  

 

2- Affichage des stories 

 

La vue des stories montre des histoires individuelles et leurs étapes de travail. Lorsque vous utilisez Scrum, l’horaire crée un couloir par équipe et affiche les sprints de l’équipe, ainsi que les histoires prévues pour chaque sprint. Lorsque vous utilisez Kanban, cette vue affiche les histoires sur une chronologie de granularité journalière. Vous pouvez également voir l’horaire comme des histoires par membre de l’équipe.  

Voir Comportement de planification pour en savoir plus sur ces vues. 

 

 

Suivez les progrès de vos projets 

 

Dans Portfolio pour Jira, vous pouvez voir les progrès réalisés pour chaque article, chaque épopée et chaque initiative. Pour tout ce qui n’est pas estimé, vous pouvez afficher ces éléments par rapport aux éléments estimés. Cela vous permettra de voir le pourcentage de travail effectué sur les éléments estimés tout en voyant que certains éléments non estimés sont encore en suspens et nécessitent un travail.  

1- Définir vos options de suivi  

 

Portfolio pour Jira prend en charge différents moyens de suivre les progrès en fonction des besoins de votre équipe.  

Apprenez à configurer le suivi de l’avancement en suivant les étapes fournies dans Suivi de la progression et de l’état

 

2- Afficher votre statut et votre progression dans le périmètre des vues  

 

Les colonnes de progression et d’état dans le périmètre de la vue de votre plan affichent la progression de vos éléments de plan.  

  • Statut du problème: n’existe que si l’élément de travail est lié à un ou plusieurs problèmes Jira. Il montre l’état actuel du flux de travail de ces problèmes. Dans le cas de plusieurs liens de problème, une icône est affichée pour l’état de chaque problème lié. 
  • Progression – Somme des journaux de travail sur les demandes JIRA liées, ainsi que leurs éléments enfants. 

Apprenez à utiliser les vues en suivant les étapes fournies dans Suivi du statut et de l’avancement

 

Je suis un chef de projet  

 

En tant que chef de projet, vous planifiez et coordonnez le travail par rapport aux jalons afin de vous assurer de respecter les délais et de montrer comment les projets suivent les objectifs métier. Les dépendances sont une grande chose pour vous – elles représentent 90% de vos maux de tête liés à la planification – vous devez donc cartographier ces dépendances, et pas seulement les suivre. Avoir une présentation graphique ou visuelle de l’information est vraiment utile à certains moments. 

 

Planifier en fonction des jalons 

1- Définir la portée  

Une fois vos idées organisées, vous pouvez redéfinir les priorités des tâches en conséquence.  

2- Définir vos communiqués  

Configurez vos dates de publication en suivant les étapes fournies dans Configuration des dates de publication

 

Gérer les dépendances pour que la chronologie soit réaliste 

 

Dans Portfolio pour Jira, il est possible de contrôler la séquence dans laquelle les éléments sont planifiés sur la feuille de route en définissant des dépendances explicites.  

Créez et gérez vos dépendances  

Configurez vos dates de publication en suivant les étapes fournies dans Gérer les dépendances de Portfolio.  

 

Configurez vos niveaux de hiérarchie  

 

Affichez les dépendances dans la planification graphique en suivant les étapes indiquées dans Configurer les initiatives et les autres niveaux de hiérarchie

 

Suivre le programme en fonction de vos objectifs 

 

Dans Portfolio pour Jira, vous pouvez définir des thèmes et suivre leur progression par rapport à ces thèmes pour vous assurer que l’organisation s’exécute sur la stratégie et que tout le monde est aligné sur les mêmes priorités.  

1- Créez vos zones de mise au point  

Les thèmes sont des domaines d’intervention stratégiques de haut niveau, des flux de valeur ou des catégories d’investissement. Vous pouvez utiliser des thèmes pour définir des priorités et définir où vos équipes doivent consacrer la majeure partie de leur temps.  

Créez et configurez vos thèmes en suivant les étapes du rapport sur les thèmes.  

2- Gardez une trace de la progression  

Le calendrier graphique affiche les résultats des calculs de ressources et des prévisions en fonction des données de votre plan. Il fournit également une visibilité sur les dates de diffusion prévues.  

Suivez votre progression en suivant les étapes fournies dans Suivi de la progression et de l’état

 

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JIRA

5 avantages commerciaux de l’intégration de Confluence et Jira 

 

Obtenir Confluence et Jira de se parler apporte de nombreux avantages aux chefs d’entreprise, pas seulement aux développeurs Les applications de collaboration d’entreprise populaires d’Atlassian, Confluence et Jira, sont connues pour faciliter le travail d’équipe lorsqu’elles sont utilisées individuellement, mais elles peuvent aussi bien fonctionner ensemble pour une productivité encore plus grande. Dans cet article, nous examinerons les avantages commerciaux de l’intégration de Confluence et de Jira. 

 

1.Planification et suivi.  

Informez les équipes de ce qui se passe à Jira en connectant un calendrier de personnes, de tâches et d’événements à l’espace de travail Confluence. Cela supprime toute déconnexion entre les équipes de développement logiciel et ceux qui écrivent de la documentation, par exemple. Cela facilite également la planification de l’équipe pour les versions de produits et autres grands projets.  

 

2.Gestion consolidée des utilisateurs.  

Il est possible de confier à Jira la gestion des utilisateurs pour Jira et Confluence. Cela rationalise le processus d’ajout de personnel à l’une ou l’autre application et vous permet de contrôler quelles équipes Jira ont accès à Confluence. La gestion consolidée des utilisateurs rend également le refus d’accès plus facile, limitant ainsi les problèmes de sécurité associés aux comptes inutilisés.  

 

3.Une portée et des exigences plus claires du projet.  

Les gens d’affaires qui travaillent sur les exigences des produits, les programmes de vente et la planification stratégique peuvent transformer ces idées en éléments concrets en créant des problèmes Jira à partir de Confluence. Et l’entreprise est beaucoup plus productive et efficace si une application de gestion du travail moderne est utilisée pour suivre les tâches au lieu de l’email. 

 

4.Les rapports dans les affaires parlent. 

Jira génère en permanence une mine d’informations sur les projets et les problèmes, mais il est peu probable que les équipes métier aient le temps ou les compétences pour approfondir les détails. C’est ici que la liaison des données Jira aux rapports Confluence est utile. Les rapports d’état peuvent être présentés dans des graphiques faciles à lire et peuvent être créés à partir d’une interface utilisateur simple – aucun codage requis.  

 

5.Documentation pour le développement de la qualité.  

Votre développement de produit et votre capacité de traitement s’amélioreront énormément lorsque les membres de l’équipe effectuant le travail auront accès à la bonne documentation au sein de Jira. Amenez les pages Confluence dans l’espace de travail Jira en ajoutant des «gadgets» et permettez aux développeurs et au personnel de support de visualiser facilement la documentation relative aux tâches sur lesquelles ils travaillent. Des connexions sécurisées peuvent être établies pour accéder aux pages Confluence restreintes aux utilisateurs. 

 

Avec un croisement entre Jira et Confluence dans de nombreuses organisations, nous pouvons nous attendre à voir plus d’options pour connecter les deux applications à chaque nouvelle version. 

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Votre entreprise est un écosystème de services interdépendants avec un système adaptatif complexe. 

 

Un tas de compagnies ont commencé leur voyage d’augmenter leur agilité avec Scrum. Cela n’a pas résolu tous leurs problèmes. Le Kanban permet aux organisations de faire évoluer leurs systèmes de prestation de services vers une agilité commerciale mature. 


Comme indiqué dans How Kanban Saved Agile, le Scrum pur est extrêmement rare. Scrumbut (étiquette dénigrante qui a été engendrée par de nombreuses organisations rapportant qu’ils font du Scrum, sans pour autant respecter les normes …) d’autre part, est extrêmement commun.

Pour ne pas être qualifié de Scrumbut, votre entreprise a besoin de :

+ Equipe de développement interfonctionnel de 7 +/- 2 personnes – TOUTES les compétences requises pour livrer des projets sont présentes dans l’équipe – il n’y a pas de dépendance externe à l’équipe;  
+ Une source de demande sans contraintes de capacité: le Product Owner est le client ET membre à temps plein de l’équipe;
+ Les sprints durent un mois ou moins, commencent par le démarrage d’une nouvelle demande du propriétaire du produit et se terminent par la livraison d’augmentations de produit potentiellement livrables, suivies d’une rétrospective sur la façon de faire le meilleur sprint suivant;
+ «Potentiellement livrable» signifie que la décision de savoir si la livraison  est réellement une décision des affaires. Tout le travail technique est fait;  
+ Si tout le travail technique requis pour livrer n’est pas fait, alors le Sprint est un Sprint échoué;
+ Le Scrum Master est un leader serviteur et un éducateur Scrum pour toute l’organisation. 

 

Combien d’organisations connaissez-vous avec les équipes Scrum qui répondent à toutes les exigences ci-dessus? Je n’en connais pas. 
 
Alors, quelle est la solution? Abandonner le Scrum? Sommes-nous toujours en train d’obtenir des avantages du Scrumbut? Reconnaissons ce qui se passe vraiment avec de vraies équipes dans le monde réel et appelons cela Scrum. Reportons-nous à la check-list ci-dessus comme « Scrum idéal ». 

 
Voici quelques raisons expliquant pourquoi ajouter des couches de dimensionnement Agile autour des équipes :

+ Les équipes ne sont pas entièrement inter fonctionnelles;  
+ Les équipes ont des dépendances externes et opaques;  
+ Un grand nombre de ces dépendances sont des services partagés avec de multiples sources de demande et des capacités limitées – souvent surchargées;  
+ Les dépendances externes peuvent être d’autres équipes-la demande des autres équipes apparaît dans leur carnet de commandes, priorisé par leurs propres propriétaires de produits;
+ De nombreuses dépendances ne jouent pas du tout les mêmes règles: certaines résident dans une autre partie de l’organisation, avec des structures et des forces politiques différentes;  
+ Les Product owner représentent un éventail de multiples sources de demande, avec des attentes de niveau de service, des origines stratégiques, un degré de clarté, une urgence et des forces politiques différents qui les poussent vers l’organisation de livraison;  
+ Les backlogs produits sont principalement constitués de solutions définies par les parties prenantes et traduites par les pseudo-Product Owner en pseudo-user stories – comment ils y arrivent est opaque, le «floue front end» – et quelque part ici un engagement de livraison floue était déjà fabriqué;  
+ Le travail d’un sprint comprend tout le travail que peuvent accomplir les équipes non inter fonctionnelles – alors que toutes les équipes sont «exécutées», elles sont livrées à un groupe d’équipes ou à des étapes de processus assez bien défini au niveau organisationnel mais en dehors de l’influence des équipes);  
+ Les décisions de livraison sont prises en fonction des contraintes imposées par la technologie, les systèmes et leurs porteurs (pour des raisons historiquement bonnes);  
+ Les équipes sont «faites» à la fin de chaque Sprint, mais beaucoup de travail reste à faire avant que leur travail «fait» soit potentiellement livrable;  
+ Les Scrum Master sont tenus collectivement responsables des livrables collectifs des équipes et de leur capacité à coordonner et à intégrer l’équipe – la responsabilisation par le comité se traduit par le fait que personne n’est réellement responsable. Les cadres intermédiaires se démènent pour ramasser les pièces parce qu’ils sont réellement responsables des résultats livrés. 

 

 

De manière générale, les méthodes de dimensionnement Agile visent à appliquer des enveloppes Agiles plus grandes autour de grappes d’équipes Agiles afin de rétablir une certaine structure hiérarchique nécessaire pour gérer les interdépendances décrites ci-dessus. Qu’il s’agisse d’un train de lancement ou d’un Nexus, ou autre chose, l’idée est qu’il existe une «équipe d’équipes agile» qui gère les interdépendances de plusieurs équipes plus petites. Tant que le nombre total de personnes ne dépasse pas le nombre de Dunbar (~ 150), le groupe de Dunbar est dédié et inter fonctionnel, il y a une équipe gérant les interdépendances dans le groupe de Dunbar, il n’y a pas de dépendances en dehors du groupe et il y a une certaine cadence (1-3 mois) de livraison intégrée – c’est toujours « Agile ». Tout cela jusqu’à ce qu’un groupe Dunbar (et seulement jusqu’à présent) permette à l’entreprise de rester «Agile» – Agile dimensionné. Tout cela est censé être plus réaliste que le Scrum idéal (avec peut-être une superposition de Scrum de Scrums et Scrum de Scrum de Scrums). Ça ne l’est pas. Combien d’organisations connaissez-vous qui peuvent se permettre d’avoir ~ 150 personnes 100% dédiées à un seul produit?  

Comment le Kanban règle-t-il ce problème? Votre entreprise est un système adaptatif complexe. Vous y introduisez un système Kanban tel qu’il est probable que le système adaptatif complexe soit stimulé pour s’améliorer. L’approche de la pensée systémique pour introduire le Kanban est pourrait avoir du succès: 

  1. Comprenez le but du système – identifiez explicitement les services que vous fournissez, à qui vous les fournissez et pourquoi; 
  2. Comprendre les choses au sujet de la prestation de service dont les gens ne sont pas satisfaits aujourd’hui – à la fois ceux dont les besoins sont traités par le service et ceux qui font le travail de prestation de service; 
  3. Définir les sources de la demande – ce dont vos clients se soucient et pourquoi; 
  4. Décrivez la capacité de votre système à satisfaire ces exigences; 
  5. Cartographier le flux de travail des éléments de valeur reconnaissable par le client, en commençant par un besoin connu du client et en terminant par le besoin de franchir les étapes de la découverte des connaissances primaires (équipes Scrum quelque part au milieu, vers la fin) , ne pas boucler les flux de valeurs; 
  6. Découvrez les classes de service – il existe des schémas sur la façon dont les différents types de travail circulent dans votre système (ils ne sont pas arbitrairement décidés par les pseudo-Product Owners), quels sont-ils? Regroupez-les, ce sont des classes de services et leur connaissance permet une gestion des risques puissante; 
  7. Avec tout ce qui précède en tant qu’entrée, concevez le système Kanban pour le service; 
  8. Apprenez à faire les étapes 2 à 7 et commencez à l’appliquer directement à votre propre contexte dans une classe Kanban System Design; 
  9. Socialiser et déployer (apprendre en participant à une masterclass de coaching professionnel Kanban); 
  10. Mettre en place des cadences de rétroaction en boucle pour une évolution continue: apprenez les 7 cadences kanban et commencez à appliquer à votre propre contexte dans une classe de professionnels de la gestion Kanban; 
  11. Répétez l’opération avec tous les services interdépendants de votre organisation.  

Certains outils informatiques existent pour matérialiser les tableaux de Kanban. C’est le cas par exemple de JIRA un produit Atlassian. 

Pour savoir comment kanbaniser son projet avec JIRA vous pouvez consulter l’article suivant … 

 

Pour les Agilistes qui ont lu jusqu’ici et ne comprennent toujours pas, vous pouvez lire: 
 
14 choses que tout agiliste devrait savoir sur Kanban de Travis Birch : 

 

  1. La méthode Kanban ne concerne pas la transformation. Du moins pas la marque radicale et profonde de transformation Satir J-Curve qui a été tentée dans de nombreuses organisations. Trop souvent avec l’approche radicale, il y a suffisamment de résistance au changement et suffisamment de chaos pour que les dirigeants de l’organisation perdent patience face à l’initiative de changement avant que le système ait une chance de se rétablir.  
  2. En outre (et dangereusement), beaucoup de soi-disant champions du changement ne sont pas conscients que Satir était un psychothérapeute et que sa méthode J-Curve a été employée pour changer l’identité de ses clients, les briser et les reconstruire. Ce qui est important ici, c’est que Satir était un professionnel de la psychologie travaillant avec des clients volontaires pour les aider à se transformer en les gens qu’ils voulaient être. Ce n’est pas le cas de la plupart des professionnels du savoir. Les travailleurs du savoir ont tendance à ne pas rechercher ce type de service auprès des gestionnaires et des entraîneurs. Une version plus brutale de cette technique a été employée pour transformer les adolescents en soldats mortels.  
  3. Au lieu de la transformation profonde de la courbe J, la méthode Kanban propose de petites expériences rapides en courbe J. Cette approche du changement provoque moins de résistance, évite les périodes prolongées de raclée dans le chaos et les tests sévères de la patience du leadership. Les petites expériences en J-Curve bien conçues produisent juste assez de stress organisationnel pour stimuler le changement sans tomber dans le chaos profond et le désespoir et forcer la régression d’une organisation à des niveaux inférieurs de confiance et de maturité.  
  4. La méthode Kanban est un système de gestion pour la conception et l’évolution des services interdépendants d’une organisation. Ces services sont souvent composés de plusieurs équipes Scrum, de services partagés, de gestionnaires, de cadres supérieurs et de spécialistes et sont souvent eux-mêmes desservis par d’autres services. Chaque service est livré via un système d’étapes de découverte des connaissances (plutôt que de transfert). Voyez plus ici.  
  5. La conception d’un système détermine l’aptitude à l’emploi, le flux de valeur et la qualité du service (comme le démontre l’expérience Red Bead de Deming). Il ne s’agit pas d’équipes performantes. Il s’agit de la performance du système.  
  6. La transparence du système permet aux travailleurs du savoir de s’auto-organiser autour du travail parce qu’ils comprennent le système et ont la certitude de savoir quoi faire pour fournir le service. 
  7. Les gestionnaires Kanban sont des gestionnaires de systèmes, pas des gestionnaires de personnes et non des coachs. 
     
  8. Le Kanban au niveau de l’équipe est en fait une forme de kanban proto-kanban encore, mais à l’état immature, un rendu incomplet d’un système de prestation de services. 
     
  9. Un système Kanban est un système de traction. La capacité du système est calibrée pour un débit optimal. De nouveaux travaux entrent dans le système lorsqu’il y a une capacité suffisante pour absorber le nouveau travail sans surcharger le système et perturber le flux. La demande est équilibrée par rapport à la capacité. 
     
  10. Toute demande est potentiellement réfutable. Lorsqu’il y a une capacité dans le système à commencer de nouveaux travaux, les sources de la demande collaborent pour déterminer quel est le travail le plus important à commencer et le système est réapprovisionné. 
  11.  
    Décider de la marche à suivre est basé sur une évaluation des risques économique et transparente. 
     
  12. Une fois que le système est réapprovisionné et qu’il existe un engagement à fournir le travail nouvellement commencé, les risques sont gérés avec des politiques explicites telles que les classes de service, les limites de work-in-process, les critères de pull-readiness, les boucles de rétroaction et les métriques pertinentes vitesse d’équipe). 
     
  13. Le délai moyen d’exécution du projet ou de la fonction jusqu’à l’achèvement est une mesure de base. L’amélioration du système entraîne une réduction à la fois du délai et de la variabilité du délai. Les prévisions de livraison sont basées sur des données de délais historiques. Les délais sont également gérés avec des données de délai (c’est-à-dire décider quand commencer quelque chose). 
     
  14. Tout ce qui précède est la responsabilité de la direction. Cela devrait laisser peu de capacité de gestion pour surveiller la performance individuelle et la vitesse du point de l’histoire des équipes (nombre de billes blanches). Un signe d’un système kanban mûr est que les gestionnaires ont amélioré leur comportement et sont axés sur l’amélioration du système et que les travailleurs du savoir sont libres de s’organiser autour du travail en tant que professionnels adultes qualifiés. 
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